汽修软件-汽配软件-汽修厂用首佳汽修汽配管理软件系统管理汽修厂

2006年11月27日

转摘:软件项目实施为何难成功

类归于: 其它软件技术分享 — 标签:, , — 汽修汽配管理软件 @ 1:04 上午

国内大部分的软件从业人员都是在为政府和企业做相关应用软件。可是国内的应用软件实施成功率不超过30%(这里所说的成功是指方案设计中规定的绝大部分功能所达到的要求)。个中原因并非国内软件公司只注重销售,而不注重技术。导致软件项目失败主要还是由于以下三个原因。

 

首先,复杂的软件项目本身特点决定你实施的软件项目是否能够成功实施。软件界有个很无奈的对软件的评价定理:若你想软件可能会在哪里出错,那一定会在那个地方出错。可见软件本身的特点(并非技术特点)就决定了做软件项目不是简单的事情。

 

其 次,项目管理能力也对软件项目实施起着不可低估的作用。对软件项目和软件人员的管理是所有较大行业中最难的。软件业人员的流动比率超过25%,比其他行业 要高得多。所以即使在美国等IT业发达的国家,应用软件的实施成功率也不是很高,而中国在软件项目的管理上又要比美国差很多。

 

第三,是否了解行业的中国特色,直接决定了中国应用软件实施成功率的高低。如国外大的应用软件公司的产品在国外比较成功,但是拿到中国企业实施,成功率却非常低,甚至比不上国内的软件公司。这不是技术原因,而是因为国内的软件公司对国内的企业运作模式及特点更熟悉。

 

软件公司对业务特点不能充分把握也是造成项目失败的重大原因。国内应用软件实施成功率比国外低的原因,总的来说就是:国内企业行业特点的不规范和复杂,造成软件公司对业务的不精通,不能把握客户的需求或跟不上客户需求的不断改变。

 

由于此类种种原因, 国内的软件公司再多也都能有市场,但是由于几乎每个项目都是要定制或大改动,成本高,所以要想可持续发展似乎变得很难。在项目规模大、人员众多,而且实施 时间有限的情况下,引入规范化的管理势在必行。而国内软件项目的成功实施一定要建立在了解软件本身特点、提高自身项目管理水平以及深入了解有中国特色的业 务需求的基础上,同时做好项目的维护工作,这样才能满足市场的变化需求。

 

ERP软件项目实施后为何尾款难收?

 

有一句话,可能业内大多数人不愿意讲出来,就是ERP项目尾款难收,小则10%,大则30%,甚至更多。究其原因,笔者认为用户不满意是根本原因……但是,让用户满意不是绝对的,而是相对的。

 

  需求太含糊 秋后总算账

 

  客观地说,多数用户在决定上ERP项目之前, 对其管理思想、技术功能等缺乏深刻了解,至于ERP到底能为企业带来哪些直接的和间接的经济效益,就知道得更少了。应该说,用户是带着许多问题和疑惑去了 解ERP,进而选择软件厂商的。在此过程中,如果没有更多的竞争对手介入,许多软件厂商都能够客观地介绍自己的软件,也就是说,他们向用户的承诺基本上是 可以实现的。 

 

  既然市场经济的原则是鼓励充分竞争,那么软件 厂商的寡头局面就不会形成。因此,用户选择ERP也不可能只考察一两家厂商。为了各自的利益,各软件厂商各显其能,尽可能地夸大自己产品的技术功能。有的 厂商甚至为了眼前利益,不惜欺骗用户,许诺根本无法实现的功能,而用户也在懵懵懂懂中不断增加自身的期望值。如此一来,厂商在最终签合同时就陷入了被动, 完全按照谈判时许诺的条件签约,自己又做不到,而按自己的意愿签约,用户又不答应,真可谓进退两难。最后妥协的办法就是,合同双方都含糊其词。岂不知这种 婚姻是不会维系长久的,当用户发现厂商根本没有能力履行合同时,不付尾款还是轻的,重则就要对簿公堂。 

 

  出现上述情况,厂商与用户都有责任,但厂商应 负主要责任。厂商只图眼前利益,必然以自己的信誉扫地为代价。因为ERP项目不是一次性商品交易,它涉及诸如客户化定制、项目实施、业务流程重组等大量工 作,特别是项目结束后,后续的维护和产品升级亦离不开软件厂商。因此,一个优秀的软件厂商应该秉承”一旦成为用户便终生是用户”的经营思想。 

 

用户完全可以借助第三方,如中立的管理咨询机构或有关专家来协助,其好处在于: 

①       借助第三方的专业知识可以明确自己的真正需求; 

②       能客观地选择适合自身需求的管理软件; 

③       可以制定比较符合自身企业管理现状的整体信息化实施方案; 

④       能够计算出投入/产出比,并最终制定合理的投资计划等。有了专家协助,可实现用户、厂商双赢的效果。 

 

  实施难量化 工程遥无期

 

  许多ERP合同中明确规定,项目实施周期为3个月或6个月,有的是一年或两年以上,有的厂商更是明确承诺直到用户满意为止,笔者认为此办法不可取。 

 

  项目实施的周期固然与工作的复杂程度及量的大小有关,但如果项目实施所需要的时间不能够量化,就可能造成项目验收日期的不确定性,最终导致工期的无限期延长。正确的做法是在完成项目市场调研后,根据用户详细的需求报告,制定出项目实施进度,以达到时间量化的目的。 

 

  避免大而全 应用走台阶

 

  在国内,由于企业的基础管理不同,几乎每个企 业上ERP时都有软件二次开发的要求。基础管理水平较好的企业,可能适合一次性实施全套ERP系统,反之,则不适合。因为基础管理水平较差的企业,一次性 实施全套ERP功能模块后,可能会用不起来,导致许多功能闲置,造成资源浪费。 

 

  ”台阶论”由此产生,该理论最初由和佳公司率 先提出,目前已被业内所广为采用。所谓”台阶论”就是软件厂商在开发ERP产品时,应根据国情、行业情况,在软件中引入了动态建模的管理思想,并精心构建 “应用台阶”,以后在ERP的实施过程中,企业通过借助”台阶”,可实现递进式的业务流程重组(BPR),使企业具备自我调节的功能,从而保障了ERP系 统的成功实施。 

 

  管理定坐标 软件靠用户

 

  对软件厂商而言,ERP产品应该是一个不断完 善、改进和升级的过程,如技术、管理思想和工艺流程等。应该说,没有固化的系统,很难说某套ERP系统一定完全适用于某企业的管理需求,位于山东一隅的东 阿阿胶集团公司就遇到类似的情况。作为20世纪90年代中期上市的医药企业,”东阿阿胶”早在1990年就在人才激励上采取末尾淘汰制,实行竞争上岗。为 强化企业管理,其董事长亲自远赴北京,高薪聘请清华大学教授为”东阿阿胶”规划集团战略,不惜重金聘请专业咨询公司为其设计和制定人力资源计划及ESO (上市公司股票期权计划)。 

 

  对于这样一个在管理上有独到之处的企业,软件 厂商在帮助其实施ERP时应加以吸收和利用,以使产品不断完善。该集团信息中心主任沈渴望先生曾经在《实施ERP十大体会》一文中特别提到”在管理上,软 件与用户要相互靠拢”的观点。”相互靠拢”的提法应该没错,但笔者认为关键是双方能够甄别哪些是先进的,哪些是可以摒弃的,这甚至需要咨询专家、软件厂商 与用户一起商榷。从用户的角度讲,完全采用软件的功能和管理模式可能会不适用该企业; 从厂商的角度讲,如果一味无原则地向用户靠拢,可能会偏离企业实施 ERP的初衷,还可能导致整个系统运行不稳定,并使项目实施周期无限期延长,当用户和厂商都失去耐心之时,也就是项目宣告失败之日。 

 

  综上所述,笔者认为让用户满意不是绝对的,而是相对的。软件厂商只有在产品成熟、技术先进的基础上,结合实事求是的用户需求调研,帮助企业真正使软件系统运行起来,让用户感受到产品适用、易用、好用,相信用户会愉快地把尾款付清,甚至还会追加。 

 

  当然,也有一些企业实施ERP后,认为系统已 经正常运行起来了,而自己信息部门的人员也已具备后期的维护能力,可以不再需要厂商了,就找出各种理由搪塞,拒付尾款;这种现象也是存在的,但毕竟是少之 又少。如前文所述,ERP不是一次性商品交易,项目实施成功后,还涉及到后期的维护及产品升级等诸多问题,因此,软件厂商与用户双方都要本着诚信的原则精 诚合作,只有双方都满意了,才能真正实现共赢的目标。 

 

如何做好一名软件项目实施人员

 

通 过一年的软件实施,使我深深的感觉到,软件实施,其实并不是一件很容易的事,也许可算是一项挑战,很需要”明知山有虎,偏向虎山行”的信心和勇气。为什么 这样说呢?因为,软件实施可以说是软件产品服务主线的一个决定性环节,软件的成功离不开实施。那什么才是成功的实施呢?我认为是要让用户真正使用起来,让 用户满意,用户的成功也是软件公司的成功。只不过,软件要能真正使用起来,其实也不象想象中那么容易。对于实施不成功的情况,通过一些报导和我到晋南的调 研这是经常发生的,而且比例很高。

 

 

  鉴于以上实施的重要性和难度,那我们的实施就 不再是简单的安装调试、用户培训、初始化、试运行支持等。因为,实施过程中会遇到各种样的问题,不同的客户可能遇到的问题也不同。我们的软件象媳妇见公 婆,公婆总是很挑剔,总是说你这不好那不好。但尽管公婆挑剔,但我们还的见呀!俗话不是说”丑媳妇也的见公婆”吗?何况我们还不是那么丑。这就要讲究如何 见的过程了。其实,对一个软件来说,最初的问题是这样酿成的。一开始市场人员出马,把好的吸引人的东西拼命向客户灌输,如果在演示中蹦出一两个Bug,相 信销售人员总能沉着地在客户还没有反应过来之前化险为夷。销售人员总是承诺好的功能、性能和质量,引发出客户极大的兴趣,一切顺利的话,经理很快就可以出 马签定购买和服务合同,于是,对软件公司来说,最重要的事情似乎就已经差不多了。然后,软件公司派遣实施人员去客户现场安装和演示,请注意,此时是产品最 脆弱的时候。实施人员把整套产品拿到客户面前,终于,丑媳妇要掀开面纱让公婆看了。这时,问题如此之多,一时令人焦头烂额。所以说,问题即使很多,我们也 需要一个一个去解决。这就要求我们技服人员必须具备以下素质才能应付自如,使客户满意。

 

 

  首先实施人员应该具有基本的网络诊断与分析问 题的能力,至少对问题作出比较正确的判断。因为,安装时可能遇到的意想不到的问题非常多。例如,服务器和网络环境比想象中要苛刻的多,和其它应用软件发生 冲突等,甚至和杀毒软件有冲突。对于机器配置不够导致的问题,则可以列出清单,提交客户方的负责人,由其进行定夺。

 

 

  其次,要对不同的问题要有相对应的解决方案。 有时我们的客户端软件运行的速度实在令人尴尬,有时用户登陆就要花费很长时间,造成客户对软件的第一印象就是慢。甚至还会蹦出如超时之类的低层错误。对于 这样的问题,应该从两方面着手,既应该注意到客户硬件环境的因素,向客户解释。也应该判断软件产品是否存在相关的问题,当然这个我们心里明白就行了,不要 让客户知道,我们应反馈回公司让其改进。

 

 

  另外,要学会和客户领导交往,领导就是领导, 和普通员工就是不同。首先,领导没有耐心来看我们软件的具体功能,但他需要听到或看到很概括的展示,那我们就应投其所好了。也许,我们常常无法回答领导的 某些问题。对于这样的问题,我们首先要理解领导的真实意图,这也是软件需求的重要来源。软件的使用对领导来说无非是要加强管理,不使用软件的时候,领导很 多数据可能无从知道,当员工的工作数据融合到软件中来了以后,对领导应是很大的帮助。其它的对策包括,让低层员工为我们的软件说好,显然领导比较愿意相信 自己单位人的判断。除此之外,我们的另一种回答可以是,软件将在使用后逐步完善。

 

 

  只学会和客户领导交往还不行,最重要还的和客 户员工相处好,前面也提到了领导比较愿意相信自己人的判断。从安装开始,部分用户就可能不配合。在培训课上,有可能前来参加的工作人员大多会对软件抵制。 原因很简单,使用软件,增加了他们的工作量,中国是一个人治的社会,管理是模糊的不精确的,工作人员被严格管理起来是令他们所不能习惯的。而且人在本质上 都是有些惰性的。因此,可想而知,用户们会指出很多和他们业务不同的,软件不一定能解决的东西,凡此种种,来证明这个软件无法使用。在这种情况下,我们只 有尽力展示软件的某些功能,告诉他这个功能能帮他做什么,起到什么效果,那个功能又能帮他解决什么问题。这里你其实不必紧张,一定不要和客户发生争执,非 分个清楚,在这里我们可以用难得湖涂。其实,一些用户只是发发牢骚而已,也许他们也知道,领导会强制他们使用。

 

 

  最后,也是最重要的一点,我们要具有项目进度、优先级别、质量观念和服务意识。这一点我们应从以下几个方面做起:

 

 

  第一、全面规划,分步实施,重点突破,效益优 先。在实施开始的时候,应该站在客户立场上,对于信息化建设,进行辅助的整体规划,以避免实施过程中走弯路。要把产品视为客户最适合的应用解决方案。在整 体规划的前提下,才有可能对分步实施进行计划。分步实施的价值在于合理分配,当你长跑的时候,如果把每一圈作为一个里程碑,那么心理负担就会减轻一些,实 施工作在这一点上也是类似的。在规划分步实施的时候,为每一步骤设置里程碑,这样可以把问题分解,并且取得更多的成就感。一步一步成功,前一步的成功,能 够及时得到领导的首肯,并鼓舞下一步的实施。重点突破也是软件实施的要旨之一。如果事先了解并考虑到当前客户的问题,抓住重点开展实施,那么软件实施成功 的可能性就会大增。

 

 

  第二、工作管理:计划、记录、讨论和小结。我 们应该养成这样的工作习惯,即事先计划,过程中记录,事后总结。这一点我是用了丁总的笔记本电脑所感受到的,其实丁总做的每件事都是有文本计划可寻的,这 样的工作方式才能使人遇事不慌,不至于丢三落四。凡事预则立,不预则废。事先应进行精心的计划和准备,多方了解客户,做好最坏的打算和准备,考虑到实施中 最可能发生的风险,设计好实施的优先级别等等。在前期的接触中,即应考虑到对方管理的变化方向,例如了解领导的管理思路和倾向,主要想解决的问题,客户内 部的阻力,直接用户的素质等等,从而方能因地因人制宜,取得更好的效果。在另一方面,对自己的软件产品也要了如指掌,其中也包括针对竞争对手的优势,产品 的薄弱环节等。

 

 

  在工作过程中应做好工作记录,对遇到的问题及时填写问题报告,和客户交换的文件、计划、等都应该统一管理好。另外,如果有了整个工作过程的记录,在实施完成后进行总结应该是非常容易的。什么地方比较成功,什么地方做的不够,原因是什么,今后如何改进和避免,等等。

 

 

  第三、处理好与用户的关系,用户满意了,软件实施的成功也就指日可待了。这个就不多说了,前面也提到了。

 

 

  第四、我们应正确看待我们的产品,那我们该如 何看待呢?也许已经有很多人说这个产品很滥,即便如此,我们也必须表现得非常热爱自己的产品。如果连你都觉得产品不好,用户自然就会觉得产品非常不好。软 件产品的质量本应该是过硬的,但难免存在一些没有解决好的问题。如果遇到了问题,也不必紧张,可以先对问题进行分类,然后考虑各种解决的策略,例如,有些 问题可以放在下一版本再改进,等等,不管如何,应该和用户达成一致的理解,即软件只是解决客户一部分的问题,而不可能包治百病。

 

 

  第五、利用一切可利用的资源,如网络、公司、 同事。在遇到阻力的时候,可以向公司提出支援,以寻求支持。客户的合理要求,要及时提缴公司修改,这也是促进我们软件进一步完善的最有效途径之一。例如: 我们的医保今年就没少改进使他更加人性化,在市场销售中占有明显的优势,他的改进来源于那里呢,就是来源于客户的需求。

 

 

  第六、三分软件,七分管理,十二分数据,这是我最近从网上看到的ERP实施的著名原则。其意主要是保护好数据,保证其正确性。这也是任何实施的初始化的重要原则。在初试化的时候,即为用户设计好数据备份和恢复的手段,以防止任何的意外发生。

 

 

  第七、用户经过培训后会了一些基本操作,但真 正用的时候,肯定还会遇到问题。这就是我们已经把用户扶上了马,扶上马还不行我们还的看到他能驾驭整匹马,那接下来我们还的送他一程,也就是我们还可以帮 助他做更多的事情,也许在培训内容以外,还有其它的软件功能。由此,展示我们的服务是高质量的。除此之外,”扶上马,送一程”的重要意义也在于推动软件的 正式运转。很多用户将会不习惯改用软件来处理工作事务。毕竟使用习惯要改变并不容易。一方面我们可以通过对方的负责人去疏导,另一方面也可以先把问题列出 来,一个一个解决,就象解开很多结一样。一边用户在使用,一边我们寻找问题并进行改进。在慈利的实施中我就体会到了这一点,适当地及时地处理一部分需求, 可以使实施顺利进行下去,而且在和对方交涉的时候容易显示诚意,达到有理有利有节。否则会卡住在某一个局部而无法顺畅进行下去,最终慈利是很满意的,从而 才带来了泸溪的又一个新的项目。

 

 

  总之、用户验收通过,对于我们实施人员来说, 应该为自己庆祝了。验收报告是我们的答卷。同时,也不要忘记进行总结,软件实施,总是有得有失,有忧有喜,这就和我们的生活是一样的,不是么。最后,我把 以下这句话送给所有实施人员,你可以这么想,也可以这么做,并且做到:去之能战,战之能胜!

相关文章

评论暂缺 »

还没有任何评论。

这篇文章上的评论 RSS feed TrackBack URL

留下评论

首佳软件是专业从事汽修软件、汽配软件、汽车美容软件及4S店管理软件研发和销售的公司,是知名的汽修汽配管理软件供应商.因首佳软件的简单易学易用、性价比高的特性,而广泛应用于全国各地的汽修厂,汽配店,汽车4S店,汽车维修站,汽车美容连锁店等企业. 本博客由 WordPress 所驱动